圆方的经历，这个他之前从来没有和读者分享过，一个企业创始人的履历是非常宝贵的信息
有几个人创业型的小团队，也有上万人的成熟大机构，有盈利目标导向型很强的组织，也有非营利性的社团性质的组织。做过的角色也很多，一把手、副职、冲锋前台跑市场的、流程中台做支持、优化后台搞研发的、人事、财务，基本多多少少都做过。怎么说呢，虽然有很多的短板，吃过许多亏，踩过许多坑，但是也在这个过程中，对于 “管理” 建立了一套自己的认知。
开始就提到，做管理就是圆方的核心竞争力，因此文章下面的基调就是侧重于管理的层级，还有如何做管理。
我眼中这种级别的“大佬”，只要读读他的文章，看看他是如何健身的，都能感受到非常强大的能力，能够启发和感染我这个普通读者。
圆方交代了他为什么要开这个新坑，每篇文章都1万+的字。就像他健身一样，去健身房做卧推。从最早的 20,30,40,50,60。一年不到，现在每天早上已经可以很轻松的做到，70,80,90,100,110。现在已经基本上可以稳定在标准 100KG 且自己没有保护做组的水平。
也就是最初圆方一直在突破自己的舒适区，而且做一件事情从来都不是三天打鸡血的那种，就是循序渐进成体系，体现出强烈的自驱力。确实也是，如果连自己都管理不好的人，谈何管理团队，管理公司呢。
圆方觉得现在无论是写公众号也好，还是做卧推，进入舒适区了，需要逼自己一把，于是便有了这10篇高质量文章，下面才是正文，以上是圆方的动机、
01
第一节：一个“好”士兵，会不会是一个好将军？
答案当然是，不是。
圆方提到，根据他当前的社会阅历来看，好士兵变成好将军基本无法实现。总结原因就是，管理者在第一个阶段取得成功的原因，恰恰是就是TA在下一个管理管理层级的最主要原因。
就拿军队当中的士兵和班长来说，即使这两个职位只差了小小的级别，但是两者需要考虑的事情是完全不同的。评价一个好士兵的标准是：服从命令、基础技能、适应部队生活。
可是一个班长需要考虑的就多了，评价一个好班长的标准是：领导团队、做好决策、善于沟通。
只能说其评价标准是完全不一样的，一个阶段即使是非常深，对于下一个阶段的评价要求下面，几乎没有任何作用。
所以你看，一个优秀的士兵，都不说成长为 “将军”，就算是成长为一个 “好” 班长，其实都很难。如果一个士兵特别优秀，属于那种 “兵王” 或者 “特种兵” 的级别，其实就更难。因为他很难放下 “我执”，真有任务的时候大部分倾向于自己解决问题，而不是团队解决问题。这就对他进一步发展 “管理” 能力和 “领导力” 无形中带来阻碍。
这里作者通过了军队的例子来论证了，其实执行落地能力和管理能力是完全不同的，思维方式上就不同，甚至前者是后者的阻碍。
那么因为从员工到领导岗的区别如此之大，在切换的过程中当然是无法丝滑的，会遇到非常多的问题
- 管理能力和业务能力之前的差异
- 工作方式上面的转换
- 领导者需要较强的人际沟通能力，还有协调能力，这些都是业务（技术）从未涉及过的领域
- 压力和不安全感
- 业务人员会觉得自己在新的岗位上失去了原来的专业优势，相当于从0开始，因此会有一些压力
以上还仅仅是从员工变成主管的困难，从主管到经理，从经理到总经理，从总经理到董事长更是如此。
02
第二节：管理者的五个层级
这里作者把企业管理者分为了如下五个层级：普通员工、基层主管、中层经理、高层总裁、核心领袖。当然，这些只是模型而已，就像体制内，正国级、副国级、省部级、厅局级等等也都是有分类的。
当然作者这里分类是有前提的，也就是说大前提是这样的：
因为在一个系统内部，单是管理就是分为许多级别，可是并不是和管理能力完全正相关的，这就是涉及到资源和生态位了，而资源这个东西不好分类和解释，尤其是对于大多数普通人来说，资源也不可继承。所以，圆方下面分类的前提就是，只探讨管理能力，也就是个人能力层面的，而不是资源和背景层面的。
重要的是分类的依据：
1.普通员工：
其实成为一个合格的普通员工就是非常难的了，什么样应该是合格的普通员工，就是管理好自己，所以说这也是管理的层级之一。这就是自律的，可惜的是，大多数人是没有这一点的。而且广义上的自律和狭义上的自律（我的定义好吧）也是不一样的，这里只是涉及到工作方面。
管理好自己（情绪/执行/健康等）
适应新环境
学习掌握各种具体技能
高效的工作绩效
这本来就不容易把，更何况无论到什么平台，大多数人都是NPC，打杂的，等待优化的，没有目标没有自律力的，混日子的，比比皆是。所以说，结论就是能够管理好自己，以及比大多数人要厉害了。
2.基层主管：
这个层级依然是项目落地的，不过需要管理下面的员工。
所以，成为合格的主管，往往是所有管理进阶的第一个挑战，而当一个管理者能够放下 “我执”，带动团队，按照既定目标，按照固定方法，去把团队本身的能力发挥出来的时候，他就是一个合格的 “主管” 了。
也许圆方在这方面不太有太多经理，写的比较粗糙把。不过有一个核心就是，不要什么都自己来，要靠别人来成事，这是基层主管需要学习掌握的。就像社团活动当中，上面要求派一个人去参加，部长一定是不会自己来的，即使叫不到人，也会努力挤出一个部员，使用方法PUA去让其参加活动。所以，只是从部长的生态位来说，做的没问题。
3.中层经理：
那么这个位置侧重的就是，“经”这方面的，就是经营创新。作为上层和下面负责执行的基层主管的中介，把上层战略性的问题，细化分解为基层主管的任务，听上去像产品经理的高级阶段。就是找到任务的解决方案，细化和量化给下面的人执行。
4.高层总裁：
争取资源，分配资源，资源是多方面的，包括资金、物料、人力、宣传等等，还有包含一部分人事。需要考虑公司的长远发展，利益，考虑问题跨部门，不在于单独的团队和部门，影响力大。
5.核心领袖：
这一层的管理者主要是提供信念，最大使命就是思考，组织要去哪里，就是决策者呗。
在圆方的管理生涯中，圆方见到了太多的管理者，也见到了太多的错误。
本来是主管，却在做员工该做的事，单枪匹马自己一个人拿了团队80%的业绩，自己一个人养活一个团队。自己累得要死，团队没有成长。
本来是经理，却在做主管该做的事，每天都在抓各种督促执行的问题，从考勤晨会到卫生管理。但是本部门的创新，制度建设等都没有推进。
本来是总裁，却在做经理该做的事，每天自己亲自抓研发，亲自去投标，如何去整合资源，如何去挖掘人才，如何落实战略，都没有做。
下面圆方提到了很多方法论，不过这些方法论是在下面的文章当中展开来介绍的，因此我不展开了，这里单独列举一个我今天第一次看到的，表达和汇报方式：PREP结构化表达。
RREP是一个结构化表达的模型和框架，它代表四个英文单词的首字母，指明了表达的四个步骤：
- P - Point（结论/观点）：开门见山，首先抛出你的核心结论或核心观点。
- R - Reason（理由/依据）：接着阐述你得出这个结论的具体理由和依据。
- E - Example（例子/证据）：然后用具体的事例、数据、故事等来支撑你的理由。
- P - Point（重申结论）：最后再次强调你的结论，进行升华和呼应，加深听众印象。
很多公众号的结构都是这样的，PREP只是使用理论概括了而已，下面我也将刻意练习这方面的表达方式。
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