管理的第二层级的思路和方法：
1.学会布置任务，让团队成员知道目标到底是什么
方法：SMART法则
2.学会每天复盘，让团队成员知道明天要去做什么
那布置工作为什么要每天复盘？每个月总结—下不就行了么？因为工作今日不清，必
然积累。
背景：对员工而言，当天工作如果不能完成，拖到下—个工作日，工作越积越多，最后导致根本无法推动事情的进展。作为管理者，要有意识去帮助团队成员克服＂拖延＂的问题，在最短时间达成最好绩效。
方法：日清日结，每日一转。
日清日结”源于著名的“OEC管理法”（Overall Every Control and Clear），意思是：当天的工作必须当天完成，当天发现的问题必须当天处理、当天总结，防止问题积累。
- “清”（今日清）：今天你原本计划做什么？实际完成了什么？
- “结”（今日结）：今天的工作有什么成果？遇到了什么问题？（总结得失）
- “规划”（明日计划）：基于今天的进度和问题，你明天计划做什么？
我个人每日复盘的时候，每日总结还是不够系统化，以上的日清日结思想，还有“今日清，今日结”思想还没有贯彻始终，因为每天总是写了一些完成数量，还有心得体会，没有涉及到为什么没有完成，今天的任务如何影响明天的任务布置，这些都没提到，下面需注意。
不仅仅是团队管理，个人任务管理也是如此，要总结为什么没完成。特别是在集中力量办大事的时候，比如说半个月要完成一个复杂任务，如何有条理的组织每天的任务量，如何根据当天的任务完成情况，影响后续任务的分配，这些都是问题。
其实费老师项目接下来之后，组织研究生来做这些事情，其实导师就是作为一个“连长”的角色，就是基层管理者，项目不需要自己干，但是要组织员工在限定时间内完成任务。
只不过实验室的要求还是没有采用现代企业的管理方法，看上去还是粗放式的，OKR这些的也用不到，毕竟都是各个老师单线作战，制度决定了教授也最多只能带5个硕士研究生，而不是一个大团队完成一个大项目，每个员工都是螺丝钉这样。
| 特性 | 日清日结 | 每日一转 |
|---|---|---|
| 核心焦点 | 时间管理（每日的工作周期） | 流程管理（任务的流转路径） |
| 要解决的问题 | 拖延（任务在时间上被拖延） | 堵塞（任务在流程环节上被卡住） |
| 主要形式 | 每日站会/复盘会（沟通和总结） | 工作流程设计与跟进（监督和推动） |
| 好比 | 个人每日记账，清楚每天的收入支出。 | 流水线巡检，确保每个工位运转正常。 |
每日一转就是，你不需要催促个人、特定员工去完成特定任务，只需要查看整个环节流程当中，哪一个任务的交付存在问题，在哪里停滞了，然后针对性的去解决即可。
3.学会辅导培训，让团队成员知道怎么正确做工作
有的是大学毕业刚进来，没有实践经验，有的是别的部门调整过来，不具备相关知识，还有的是时代发展太快，旧有技术不适应新时代需要，不—而足。
很多人幻想当领导，手下各个精兵强将，实际上大部分时候，手下能打的就那么三两个，剩下的不拖你后腿就好了。这个时候除了需要调动他们的工作积极性以外，很关键的—点就是教会他们如何去工作。
所以费老师最近这两年的push研一的越来越上强度，让研一的越来越早的接触实验室的项目也是这个道理，因为其实虽然看上去工作的同学是5名，但是总有几个是能力比较突出的，总有几个是烂泥扶不上脚的，可是如果任务卡在那个同学身上就非常头疼，从导师的角度来说，如何让员工快速的上手项目是需要思考的。
所以费老师让研一的也参加周六的组会，这样子在完成项目的时候，可以减少培训时间，在研二上强度的时候快速上手。
方法：通关秘籍法，辅导六步法
一、通关秘籍法
1. 核心意思：
“通关秘籍”是一个非常形象的比喻。它指的是将一项复杂的工作任务，分解、提炼成一份傻瓜式、步骤化、可视化的操作指南或标准作业程序（SOP）。
比如说：
- 任务名称：明确是做什么的。
- 价值目的：为什么做这件事，它的意义是什么。
- 准备工作：需要提前准备哪些材料、权限、账号等。
- 操作步骤：核心部分，用“第一步、第二步…”的编号列表，清晰描述每一步动作。
- 常见坑点/注意事项：列出新手最容易出错的地方，并给出正确做法和原因。
- 参考模板/范例：提供一个做好的、标准的范例，让员工有直观的印象。
- 求助方式：当秘籍无法解决问题时，应该找谁求助。
任何重复的事情，都是需要标准化流程的，从而实现换了一个人，系统依然可以正常运行，因为任何一个新人，看到SOP流程之后，都可以快速上手。
二、辅导六步法
1. 核心意思：
“辅导六步法”是一个动态的、交互式的辅导沟通流程。它用于在具体的工作场景中，管理者通过一系列有序的提问和演示，引导员工自己思考并学会如何正确地工作，而不是直接给答案。
这是一个国际上非常通用的教练技术（Coaching）模型，其核心是“引导”而非“灌输”。
2. 六步具体是什么？
第一步：确认目标
管理者要做的事：首先和员工确认本次辅导要解决的具体问题或要学习的具体技能是什么。
第二步：激发回忆
管理者要做的事：提问，引导员工回忆已有的相关知识或操作经验。
第三步：专业演示
管理者要做的事：亲自做一遍*给员工看。在操作过程中，要清晰地讲解每一步“我在做什么”和“为什么这么做”。
第四步：让他试做
管理者要做的事：让员工自己动手操作一遍。
第五步：及时反馈
管理者要做的事：在员工试做时，立即给予具体反馈，做对了表扬，做错了立马指出。
第六步：总结复盘
管理者要做的事：在员工成功操作后，让他自己复述一遍关键要点和注意事项。
这个其实非常常见，包括我们在B站发技术教程的时候也是这样子的：
1.今天解决小米盒子直播软件软件安装问题
2.大家都知道小米盒子如何开启管理员模式ADB调试把，就是这样……
3.现在演示一下，首先链接XX，然后点击XX，从而使用IP连接，最后拖放APK软件，实现下载。
4.大家可以照着视频演示一下，若出现相关问题，欢迎在评论区留言
5.复盘注意事项：我在执行的时候，遇到了XX问题需要注意，避免踩坑。
换个说法：
我说你听
你说我听
我做你看
我带你做
你做我看
你自己做
作为管理者，你学会了布置工作，学会了每日复盘，学会了辅导培训，还剩两个最为
关键的工具。奖、惩。
4.学会监督检查/表彰奖励
重要性不言而喻，从进入学堂开始，这些管理工具就一直贯穿着我们的生活，无论是班级制度，还是奖学金优秀学生的评定，下面是具体的方法。
方法：BIC管理工具、团队红线考核、SCP夸奖、小组PK法
一、BIC管理工具
BIC是一种用于进行负面反馈或批评的标准化沟通工具，其核心目的是“对事不对人”，让员工清晰地认识到问题及其后果，同时愿意并知道如何改进。它的结构就像一个三明治，但比“批评三明治”更科学、更有效。也就是员工的行为客观上给公司、团队造成的影响，而不是以上级个人的主观想法作为依据，让员工心服口服，所有人都没有异议。
当然，上级处理问题的时候怎么可能没有主观情绪，但是这些工具之所以是管理工具，就是给所有人看的，就是要服众。
B - Behavior (行为)：首先客观、具体地描述对方的行为事实。必须是中性、可验证的，而不是评价。
I - Impact (影响)：阐述这种行为带来的直接、短期的影响。让员工意识到他的行为对团队、对客户、对项目产生的具体后果。
C - Consequence (后果)：说明如果行为持续，可能引发的长期后果。将个人行为与更大的团队或公司目标联系起来，激发改变的紧迫感。
behavior方面：
- 错误示范：“你工作态度太差了！”（这是评价）
- 正确示范：“我注意到，上周你负责的客户报告，有3次都是在截止时间后的半小时才提交。”
行为需要是客观事实，不能和影响还有最后的结果去挂钩。
难点就是很多人他分不清事实和观点，我们是不是经常把事实和观点混淆了。
因为有很多是形容词，形容词必然代表主观意识，有很多事客观发生的事情，也就是仅仅描述事情，不说个人倾向，这是非常困难的，也是我们需要练习的。
impact方面：
- 示范：“这导致我们团队在整合所有报告时被迫延迟，也让等待数据的客户部门产生了抱怨。”
这个就是影响，也就是上次行为直接导致的后果。
consequence方面：
- 意思就是，这一次你的行为导致了以上的后果，但是如果你一直这样子做，对未来团队、公司的XX方面都是损失，就是上价值。
复盘费老师阐述实验室规则的时候，为什么要这样子表述：
结论：我们实验室是要求早上X点，中午X点，晚上X点，周六理论上X点下班。同学们不可以晚到，其实我也知道，晚到5分钟，仅仅从学习的角度，差别没这么大。
B - behavior：一个人晚到五分钟的行为
I - impact：其他同学都看到的，会有带头示范的作用，觉得我也可以晚到几分钟
C - consequence：长此以往，其他同学都会晚到几分钟，每个人都晚几分钟，一直下去，实验室就没人了，没有这种学习的氛围了。
所以，实验室的规定就是，准时要到。
非常标准的BIC管理方法，也就是从学生到老师的级别，这些标准管理方法是必须要学的，不然团队不好带。
二、团队红线考核（用于监督检查和设定底线）
为团队设定不可触碰的“高压线”行为准则，并配套明确的考核与惩罚机制。它是一种底线思维的管理工具，用于确保团队行为的统一下限，维护最基本的生产秩序和价值观。
就是法律，就是底线，一定不可以触碰。比如说实验室的数据泄露，这是犯罪，后果非常严重，这些就是红线，碰不了一点。
坚决执行：一旦有人触犯，必须立即、公平、坚决地执行惩罚。“红线”的权威性在于100%的执行，没有例外。
所以，即使老板和某一位员工私交可以，但是员工触犯了某个团队明令禁止的规定，为了服众，也必须忍痛割爱，不然后续团队就不好带了。
它用最清晰的方式划定了行为的边界，保护了团队的核心利益，避免了“破窗效应”（即一个人犯错未受惩罚，会导致更多人模仿）。它让管理者的监督检查有法可依，处理问题时不会陷入人情困境。
三、SCP夸奖法（用于表彰奖励和正面激励）
一个用于进行有效表扬的标准化工具。很多管理者的表扬是无效的，比如只是说“干得不错”。SCP法则让表扬变得具体、真诚，并能激励员工持续做出好的行为。
这个是具体的方法论，就是我们作为一个小组长，在底下员工需要激励的时候，需要如何组织语言来突出其贡献，而不是使用模糊的“很好”来敷衍了事。
- Specific 具体细节
- 夸奖他人需要具体，不能含糊其辞。含糊其辞容易使对方觉得你不够真诚，或者夸大其词，说明你对他不够了解，反而更加容易让人际关系变疏离。
- Compare 比较
- 用比较式夸奖手法，要注意的是不要捧高踩低，这样容易让被夸者认为他很有可能会成为你下一个踩低的对象，对你心存芥蒂。也就是比较对象不可以是在场的什么具体的人，也不可以是被表扬者认识的具体的人，可以泛泛一些。再不济，和自己比嘛，把自己比矮一点没关系。
- Power 赋能于人
- 当人做得好的时候，归因于人，做得不好的时候，归因于事。当做到批评时对事，夸奖时对人，起到的作用是帮助对方建立起来更强的自我效能感
- 比如你们团队有个人工作做得特别细致全面，你可以夸他“你做事情好细致哦”你也可以夸他说：“你真的是一个很靠谱的人。”
四、小组PK法（用于表彰奖励和激发活力）
将大型团队划分为若干小组，并围绕核心业绩指标设计竞争游戏机制，通过良性竞争、荣誉感和即时奖励来激发团队活力和斗志。
- 分组：按区域、业务线或随机方式，将大团队分成实力相当的几个小组。
- 设定目标与规则：选择一个核心指标（如：销售额、客户满意度、任务完成量等）作为PK指标。设定清晰的PK周期（如：每周、每月）、评比规则和奖励办法。
- 可视化战况：使用龙虎榜、业绩墙等可视化工具，实时更新各小组的进度，营造紧张的竞争氛围。
- 及时奖励：在PK结束后，立即举行一个简短的颁奖仪式，对获胜小组给予精神荣誉（流动红旗、冠军奖杯）和物质奖励（奖金、团建费、假期等）。
这让我想到了逆行人生那个外卖团队管理，就是存在奖励机制，还有评分机制。不仅仅是小团队内部存在这个排行榜，还有就是一个区域内各个团队之间也是存在绩效奖励，这个系统的设计模式，就是管理的一部分。
所以正如记忆承载说的，那些工厂制度，奖励制度等等，你信了，你就是这个系统的傀儡，不过这一层的系统设计者，又是更上一层的傀儡，这个游戏你就玩吧，一层一层，多着呢。
还有学生会主席面试的那天，旁边一个研二的同学，随口说到他刚才面试的时候老师问的问题，就是下面的同学办事不力怎么办，他回答说，就说办事给奖学金，给加分呗，我都听着呢。然后对于我这个同学来说，奖学金似乎吸引不了我哦。
还有那次部长让我做事情，劝我的时候，就说了这个活动参加最后评定奖学金的时候，有加分啥的。我心里默想就是“这些事情难道我不知道吗，我不在乎呀。”当然从部长的角度，不认识我，对我不熟，他还真得这样说。
我的感悟
中国西汉时期的历史学家司马迁所著的《史记·项羽本纪》主人公是西楚霸王项羽
“项籍少时，学书不成，去学剑，又不成。项梁怒之。籍曰：‘书足以记名姓而已。剑一人敌，不足学，学万人敌。’于是项梁乃教籍兵法，籍大喜，略知其意，又不肯竟学。”
项羽年少时，先学写字，没有学成；又去学剑术，也没有学成。他的叔父项梁很生气。项羽却说：“写字，能够记记姓名就够了；剑术，只能对抗一个人，不值得学。我要学能对抗万人的本事（学万人敌）。”于是项梁就教他兵法，项羽非常高兴，但大致了解大意后，又不肯学到底了。
“一人敌” vs “万人敌”：
- “一人敌”（如剑术、具体技能）好比个人时间管理、专业技能。这是基础，是执行层面的能力，解决的是“如何正确地做事”（to do things right）。
- “万人敌”（如兵法、战略）好比管理学、领导力、战略规划。这是更高阶的能力，解决的是“如何做正确的事”（to get the right things done），即通过他人和策略来达成更大规模的目标。
成王败寇，如果项羽成功了，他的历史就不是反例了，就是成功的经验了，在历史上将大书特书。
反正管理的技巧是我从未接触过的，但是一直却身在其中的，只不过在其中时，却无意识到，只是规则下面的“信徒”，老实本分的践行者，现在似乎开始琢磨了，为什么这个系统会这么设计，这些东西教育制度是不会教会我们的，因为其制度本身是为上层服务的，是希望我们不思考这些事情的。能够这么手把手教我的，也就关注这么久的圆方了，受他影响真的挺多的。
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